Työpaikalla tarvitaan luottamusta ja yhdessä tekemistä. Ilman niitä on vaikea nostaa tuottavuutta ja kilpailukykyä. Tarve korostuu erityisesti muutos- ja murrostilanteissa, joihin liittyy suuria epävarmuuksia ja riskejä.
Paikallisen sopimisen lisääntyminen edellyttää luottamusta työpaikoilla
Vaatimukset paikallisen sopimisen lisäämisestä ovat voimistuneet. Suin päin sellaiseen ei kuitenkaan kannata ryhtyä. Onnistuminen edellyttää, että työntekijöiden ja työnantajien välit ovat luottamukselliset ja tieto kulkee. Tunne samassa veneessä olemisesta ja samaan suuntaan soutamisesta on oltava vahva hyvinä ja huonoina aikoina.
STTK:n selvitysten mukaan paikallisen sopimisen fiksu hyödyntäminen on käytännössä vielä kaukana tavoitteesta.
Vaikka luottamus on ollut merkittävä voimavara suomalaisilla työpaikoilla jo vuosikymmenien ajan ja maamme on luokiteltu luottamuksen kärkimaihin, STTK:n selvitysten mukaan paikallisen sopimisen fiksu hyödyntäminen on käytännössä vielä kaukana tavoitteesta. Siihen on siis panostettava edelleen.
Jos luottamus ja yhteistoiminta eivät ole vankalla pohjalla, se näkyy käytännössä monella tavalla: tulokset ovat laihoja, voimavaroja kuluu vääriin asioihin ja pienetkin ongelmat paistuvat helposti kriiseiksi. Ongelmat heijastuvat tavalla tai toisella myös asiakas- ja yhteistyösuhteisiin.
Luottamusta ja yhteistoimintaa ei voi kehittää ilman yhteisymmärrystä niiden merkityksestä. – Siitä, että niiden avulla saavutetaan parhaat tulokset. Johdolla ja henkilöstön edustajilla on tässä suuri vastuu ja haastava tehtävä. On löydettävä keinot, joilla luottamus ja yhteistoiminta saadaan siirrettyä juhlapuheista arjen teoiksi.
Henkilöstön äänen tulisi kuulua koko johtamisjärjestelmässä.
Henkilöstön informoinnilla ja kuulemisella sitä koskevissa asioissa saavutetaan yhteistoimintalain minimitaso, mutta siihen ei kannata tyytyä. Kun yhteistoimintaa toteutetaan ”tämähän riittää” -asenteella, jossain kohdassa lipsutaan helposti rajan väärälle puolelle. Yhdessä tekemisen sijasta aletaan vahtia toisia ja epäillä kaikkea. Henkilöstön edustaja ei tällaisessa toimintakulttuurissa voi olla aito yhteistyötaho vaan pelkästään rajanvalvoja tai poliisi, joka vahtii, että asiat tehdään lain kirjainta noudattaen.
Tavoitteellista ja suunnitelmallista yhteistoimintaa varten työpaikoille on tyypillisesti perustettu erilaisia ryhmiä, kuten yhteistyö- ja työsuojelutoimikuntia, joissa käsitellään kaikki henkilöstöä koskettavat muutos- ja kehittämisasiat. Toimiva yhteistyö tarvitsee niiden lisäksi myös koko työyhteisöä osallistavia foorumeita. Ei siis riitä, että henkilöstön edustajat ja henkilöstö- ja työsuojelupäälliköt keskustelevat keskenään. Oleellisia ovat myös esimiesten ja henkilöstön päivittäiset kohtaamiset, jotka mahdollistavat jatkuvan kehittämisen tilanteiden ehdoilla.
Työpaikan yhteistoiminta on parhaimmillaan vastavuoroista vaikuttamista, jossa kaikki voivat voittaa.
Henkilöstön äänen tulisi kuulua koko johtamisjärjestelmässä. Johtoryhmissä, hallituksissa ja muissa päätöksenteon elimissä asialistalle kuuluvat myös henkilöstön näkemykset, terveiset ja tuntemukset, kun tehdään kaikkia koskevia tai kaikkien yhteistä panostusta vaativia ratkaisuja.
Työnantajalla on päätösvalta lähes kaikissa yhteistoiminnan piiriin kuuluvissa asioissa. Siitä huolimatta työpaikan yhteistoiminta on parhaimmillaan vastavuoroista vaikuttamista, jossa kaikki voivat voittaa. Kukapa sellaista ei haluaisi?
Erkki Auvinen
Kirjoittaja on STTK:n työelämäasiantuntija
***
Luottamus ja yhteistyökyky ratkaisevat paikallisen sopimisen onnistumisen